Вам кажется, что вы делегируете, но это самообман.

Вникаете во все, запускаете руки во все процессы, контролируете, чтобы подчиненные не накосорезили.

Они принимают решения, а вы запрещаете их реализовывать, пока не проверили.

Если смотреть со стороны, то вы с ними делаете одну и ту же работу. С каждым из них.

Создаете дублирующую траекторию принятия решений, причем в большинстве случаев мешаете.

Почему мешаете?

Потому что чисто физически не можете справляться со всеми их задачами, выполняя еще и свои.

Есть критическое количество подчиненных, за которых вы можете работать с качеством «на троечку». Дальше — косяки, наносящие неприемлемый ущерб.

Почему вы так создаете дублирующую траекторию?

Надо разбираться.

Обычно тут несколько причин:

1. Страх отпустить контроль.
2. Неверие, что кто-то, кроме вас, может справиться «как надо».
3. Боязнь почувствовать себя бесполезным.

В следующих постах разверну подробнее каждый пункт. Но это не точно 🙂

Сообщение Дублирующая траектория появились сначала на Коуч-подход в управлении бизнесом.

В каждом желуде заложен потенциал стать большим сильным дубом, но для этого необходимы определенные условия.

Ответственность за создание таких условий в компании лежит на руководителе, как на садовнике.

Управляя людьми, вы управляете, в первую очередь, собой в коммуникации с другими.

Насколько ваш подход мотивирует ваших подчиненных к развитию?

Как часто вы высказываете одобрение тем навыкам, поступкам и способностям, которые хотите развить в подчиненных?

Перепадает ли вашим сотрудникам критика их действий, решений или (упаси Боже) их личных качеств?

Что именно вы хотите развить в подчиненных и какие меры предпринимаете для этого?

Верите ли вы, что из «желудей» под вашим руководством вырастут сильные и жизнеспособные «дубы»?

На постсоветском пространстве большинство руководителей генетически хранят «правила построения успешной карьеры», которые вредят развитию компании.

Этот набор правил приводит к тому, что они противодействуют росту своих подчиненных: создают профессиональную среду, с которой надо бороться.

Часто это связано с осознанным страхом конкуренции, и так же часто этот страх есть, но не осознается.

Что будет, если ваш подчиненный станет «круче вас»?

Боитесь ли вы вырастить конкурента в карьерной борьбе?

Замечаете ли вы, как ваши сотрудники не дают развиваться своим подчиненным?

Сообщение Каждый желудь — это дуб появились сначала на Коуч-подход в управлении бизнесом.